Единая информационная служба
+7 (8182) 21-61-07

Анатолий Ермолин: Человеческий капитал раскрывается при развитии социального капитала

Анатолий Ермолин: Человеческий капитал раскрывается при развитии социального капитала
28.04.2014
Анатолий Ермолин: Человеческий капитал раскрывается при развитии социального капитала

В САФУ прошел мастер-класс руководителя дирекции гражданской взаимопомощи Фонда Кудрина Анатолия Ермолина по теме «Проектирование воспитательных систем для высшей школы в эпоху экономики знаний». Эксперт поделился с сотрудниками университета и студентами-активистами опытом работы фонда с детьми, студенческой молодёжью, молодыми специалистами и современными руководителями.

 Анатолий Александрович, цель вашего визита в университет наверняка выходит за рамки чтения лекций.

— Да, цель визита — обсудить с руководством вуза возможность совместного проектирования воспитательных систем для САФУ. Я приехал поделиться идеями о том, как в новых условиях можно организовать неакадемическую деятельность университета, чтобы она была более полезной как для студентов, так и для самого вуза.

— Вы имеете в виду воспитательную работу?

— Речь идет о той части университетской жизни, которая не касается занятий в аудиториях, в том числе про воспитательную, социальную работу и так называемое «дополнительное образование». Наши предложения — не для учебного процесса. Они касаются организации жизни университета после учебных занятий. Мы уверены, в этой области есть огромный потенциал, который не до конца используется университетами. Например, в САФУ есть большое количество направлений волонтерской, досуговой и культурной работы. Но у нас есть ноу-хау, которое, надеюсь, вам будет интересно.

— А в чем заключается идея?

— Дело в том, что хороший университет всегда был сердцем центров мирового развития: в тринадцатом и четырнадцатом веках это были Брюгге и Венеция, в пятнадцатом и шестнадцатом — Антверпен и Генуя, в семнадцатом и восемнадцатом — Амстердам и Лондон, в девятнадцатом это — Бостон. Сегодня — это Калифорния с её Кремниевой долиной. В XXI веке такие центры принято называть инновационными кластерами.

У таких кластеров из века в век сохраняется один и тот же набор компетенций успеха. Их городская среда, в формировании которой не последнюю роль играют университеты, состоит из набора повторяющихся «ингредиентов», сконструировать которые можно в повседневной университетской жизни. То есть у нас есть работающий прототип суперуспешной среды городского развития с сердцем в университете со свойственным ей «ансамблем технологий». Что это за ансамбль?

Мы можем исторически проследить, что развитию территорий всегда сопутствовала совокупность конкретных факторов успешности. Первичный из них — это город-крепость на пересечении торговых путей, сильный флот, сильная армия и плодородная земля, способная обеспечить продовольственную безопасность местного населения.

Далее — это независимые (не рабовладельческие) производственные гильдии со свободными, живущими по законам рынка мастерами и подмастерьями, развитая финансовая система, торговое искусство и компетенции коммерциализации: мало что-то просто изобрести или сделать лучше, чем другие. Это нужно ещё внедрить, продать и развивать на принципах самоокупаемости и извлечения прибыли.

Университет является духовно-энергетическим центром любого инновационного региона. Он не просто готовит специалистов по профессиям — он осмысливает, что происходит в мире, с опережением смотрит в будущее и уже сегодня готовит человеческий капитал для завтрашнего дня.

Глубоко убежден: к внеучебной жизни университета нужно относиться, как к живому и гибкому интеллектуально-производственному кластеру профессоров, аспирантов, магистрантов, студентов и административного состава, который живет по проектному принципу и четко осознает, что он решает масштабные проблемы регионального развития, а не просто выдает дипломы и свидетельства о повышении квалификации.

Такую концепцию мы формулируем как «Университет семи искусств». О каких же искусствах идёт речь?

Прежде всего — это понятийное мышление: способность отличать главное от второстепенного, понимать, как работают сложные системы, понимать и учитывать в практической деятельности сложные взаимозависимости современного мира.

Затем — проектирование. Причем, не написание проекта по полученному шаблону, как это обычно у нас бывает, а изобретение способов решения проблем, включающее в себя массу других компетенций, начиная от аналитической подготовки, разработки проблемного поля, технологий креативности, выбора «фокуса» будущих усилий, ранжирования сопутствующих решений и уж только потом — «упаковки» идей и найденных смыслов в цифровой или бумажный документ, называемый словами «проект» или «бизнес-план».

Далее — менеджмент. Здесь важно понимать, какими способами и в каких ситуациях можно решать те или иные проблемы. Ведь что такое менеджмент? Это организация людей и ресурсов, направленная на достижение определенного результата. Есть, конечно, специальные факультеты MBA, школы управления и проч. Но дело в том, что ключевые управленческие навыки необходимы всем, независимо от специальности и избранного рода деятельности. Даже самовоспитание, как разновидность подобного рода менеджмента, невозможно организовать успешно, не зная элементарных основ управления. Где-то эти компетенции очень правильно называют «компетенциями самоосуществления». Где-то «универсальными компетенциями эффективности». В пограничном училище меня, тогда ещё курсанта-первогодка, учили по «логическим таблицам командира взвода». Но ведь подобный блок можно и даже правильнее организовать вне рамок академической деятельности — на практической проектной основе. Главное — соблюдать принцип «учёба — через дело».

— Вероятно, речь идет о дополнительных занятиях.

— Речь идет о проектных кружках, секциях самообразования и творческих студиях, где бы, в зависимости от того, что студенту/магистранту больше нравится, можно было бы получить практические навыки создания своего собственного проекта (лично привлекательного дела) и его же коммерциализации. Даже если это и не коммерциализация в прямом смысле слова, а привлечение донорских средств на волонтёрский проект. Понятно, что это должно быть сугубо добровольным выбором каждого.

Существуют два типа лидерства. Первый — лидерство в иерархических структурах, где человек идет по ступенькам и знает, где какой бонус за какой результат и при каком поведении его может ждать.

А есть лидерство в неопределенной, турбулентной среде — это сегодняшний мир открытых рынков и постоянно усложняющихся финансово-экономических систем, где сильно «штормит» и какой «чёрный лебедь» непредсказуемости ждёт тебя утром следующего дня сказать невозможно.

В такой неопределенной среде важно не просто знать своё сегодняшнее дело (завтра его может просто не быть), но быть способным каждый раз узнавать всё больше и больше — то есть учиться и меняться под меняющейся контекст и конъюнктуру рынков труда.

Для этого надо создавать обучающие структуры нового типа — сверхскоростные, позволяющие сегодня приобретать актуальные навыки и компетенции, которых вчера ни у кого не было, а завтра никому не будут нужны по причине мгновенного устаревания. В качестве аналога таких структур можно привести рынок приложений для смартфонов или практику видеоигр, где на определённых «станциях» ты можешь купить себе дополнительный арсенал или даже дополнительную жизнь.

В нашем случае такой «дополнительной жизнью» выступает новая, не предусмотренная учебным планом компетенция. Чувствуешь, что тебе не хватает знаний и навыков для начала какого-то дела — давай дуй в «Школу современных компетенций управления». Не хватает навыков коммерциализации? Иди в «Креативное бюро», где тебе объяснят, как выстраивать цепочки коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности. И так далее.

Если ты ориентируешься на общественные проекты, то для этого есть «Скорая волонтерская помощь», где, помимо живой практики в волонтерском центре, тебя научат, что такое социальные услуги и как ими можно профессионально управлять. Ведь управлять добрыми делами невозможно! Верно? А многие этого не понимают — считают, раз ты хороший человек и бескорыстно готов помочь другому, то этого достаточно. Недостаточно! Волонтёр может не только помочь, но и навредить. Особенно, если речь идёт о таких специализированных делах, как помощь в чрезвычайных ситуациях, юридическое или психологическое консультирование, экология.

Если резюмировать, у нас есть особое авторское видение, как линейных направлений работы вуза, которые, с нашей точки зрения, актуальны для университета, так и понимание комплексного решения — системы управления всеми внеучебными активностями вуза с помощью специализированной студенческой проектной компании, такого «проектного холдинга», где всё по-настоящему, начиная с первой записи в трудовой книжке.

Форма для такой деятельности законодательно уже прописана — это малое инновационное предприятие (МИП), которое может структурировать всю работу вуза с помощью проектного подхода.

— В САФУ реализуется масса различных проектов, в том числе направленных на расширение тех же управленческих компетенций слушателей. В чем отличие вашей системы от той работы, которая ведется в вузе сейчас?

— Вспоминается старинная притча про яблоки и идеи: когда мы меняемся яблоками, то никакого взаимного обогащения не происходит. В отличие от обмена идеями, который обогащает обе стороны. Речь идет не о том, чтобы научить уважаемый вуз, как строить свою воспитательную работу, а о том, чтобы подумать вместе над её дальнейшим развитием. Не случайно мы называем наши школы — школами совместного проектирования, а себя — специалистами по развитию воспитательных систем.

Наш метод — это деловая обучающая игра. Мы специалисты по созданию особой игровой среды, моделирующей инновационные пространства. Что ваш университетский коллектив смоделирует внутри этих игровых пространств зависит исключительно от вас самих.

— Другими словами, если вспомнить про эпоху экономики знаний, которая опирается на развитие компетенций и человеческого капитала, мы делаем Россию более конкурентоспособной в глобальных процессах?

— Ни больше ни меньше! Даже самый лучший человеческий капитал, чтобы быть эффективным, предполагает определенный «социальный капитал» — особую культурно-деловую среду с присущими ей межличностными связями и отношениями, организационной структурой и групповой динамикой. В книге Меллисы Клеммонс Румизен, посвященной управлению знаниями, этот термин (социальный капитал) объяснён очень просто: придите на работу в воскресенье. Понятно, что чего-то будет не хватать. Этим «чем-то» и будет «социальный капитал» — ваша уникальная специфика общения в курилках, иерархические связи и культура общения начальников с подчинёнными (и наоборот), неформальные связи на горизонтальном уровне среди сотрудников равного статуса.

Человеческий капитал раскрывается далеко не везде. Бывает так, что при индивидуальном коэффициенте интеллекта каждого из членов команды в районе 100% совокупный IQ команды не дотягивает и до 15%.

Мне кажется, что предметом разговора Фонда Кудрина и САФУ является эксперимент по созданию особой социальной среды, которая позволила бы ещё ярче раскрыться тем проектам, которые уже осуществляются в университете в рамках воспитательной работы уже сейчас.

— Если говорить о вашей концепции, то занятия будут общедоступны для всех студентов?

— Доступны для тех, кто захочет участвовать в проекте и будет прилагать для этого усилия. Изюминка заключается не в том, что мы будем читать открытые лекции или, как вы говорите, проводить занятия, а в том, чтобы вместе с преподавательским составом САФУ поставить комплексную деловую игру, моделирующую работу современного центра инновационного развития региона.

Предположительно, данное событие случится в САФУ этим летом, если успеем согласовать все организационные вопросы — в самом начале июня.

— За 20 лет вашей работы в сфере образования ситуация наверное сильно изменилась?

— Что-то делать стало легче, что-то сложнее. Например, двадцать лет назад мы понимали: появился рынок, появились демократические отношения, появилась новая социально-экономическая среда. Парадокс в том, что родители не знали, как социализировать своих детей в новых условиях. В их жизни не было этого опыта. Тогда мы стали использовать игровые программы, модулируя то, чего на тот момент не было в российской практике. Сегодня многое поменялось, мы стали жить в другой стране.

Появились новые проблемы и новые вызовы. Мир и экономические отношения стали ещё сложнее. Принимать решения зачастую приходится в обстановке, похожей на хаос. Это трудно. Простой мир простых управленческих решений остался в прошлом. Мне сейчас приятно сказать, что нашим первым выпускникам уже сильно за тридцать и, в подавляющем большинстве, они очень успешные молодые люди, реализовавшие себя в различных сферах. Но даже оправдавшие себя программы сегодня бесконечно устарели. Сегодня мало быть просто хорошим организатором и ответственным профессионалом. Сегодня надо знать, по каким законам живут сетевые системы.

Сегодня мало быть лидером индустриальной эпохи. В сложных системах очень часто наиболее эффективно срабатывают организации без лидеров. А это уже совсем другие компетенции и совсем другие ментальные модели управления. При этом очень важно не ошибиться, какую модель менеджмента целесообразно применить в конкретно заданном контексте. Это как в известной задачке про адекватно поставленную запятую: казнить нельзя помиловать. От, казалось бы, простого выбора зависит всё!

Наши программы хороши тем, что они способны создавать среду, которая отбирает определенный тип личности и формирует определенный тип личности. Проходит десять-пятнадцать лет, и ты видишь, что люди которым было интересно участвовать в наших обучающих играх, делают очень качественный профессиональный скачок, на голову опережая тех, кому наши тренинги были безразличны. При достижении тридцатилетнего возраста — наши выпускники уже серьезные руководители. Причём, независимо от отрасли, которую они выбрали для своей профессиональной самореализации.

— Сейчас одна из главных проблем — это коммерциализация знаний?

— В том числе. Это одна из тех компетенций, которыми мы, как нация, не очень владеем. Когда я провожу мастер-классы по управлению знаниями, всегда показываю мобильный телефон. В большинстве из них есть литиевая батарея. Но мало кто знает, что советские ученые, изобрели её в Московском институте стали и сплавов аж в 1947 году, получив за это Сталинскую премию. Премия — это хорошо, но сегодня — при условии должного оформления интеллектуальной собственности — они были бы миллионерами, вуз — мультимиллионером, а наше государство получало бы многомиллиардные прибыли только от продажи лицензий.

Возврат к списку